조직을 이끄는 힘

지난 392호에서 우리는 전통적 리더십 이론(특성이론, 행동이론, 상황이론)을 살펴 보면서, 시대적 리더의 역할과 정체성에 대해 생각해 보았다. 이번에 나눌 이야기는 현대적 리더십 이론들을 살펴 보며 급변하는 시대적 상황에 따라 조직의 성장과 발전을 위해 리더십의 역할과 책임은 무엇인지 생각해 보고, 방사선과(영상의학과)의 발전과 미래에 무엇이 필요한지 통찰해 보도록 하겠다.

현대적 리더십 이론은 1980년대 이후 급변하는 시대적 환경에 대처하기 위해 발전해 왔다. 현대적 리더십 이론이 등장한 사회적 배경에는 1970년대 석유 파동이 있다. 1970년대 두 번의 석유파동을 겪으면서 1930년대 경제 대공황 이후 세계 경제는 큰 혼란에 빠졌고, 인플레이션과 실업률이 급격히 증가하였으며, 기업들마다 경영 손실로 인한 피해가 속출했다. 또한 1980년대 이후 정보통신의 발달로 세계화가 가속화 되었고 사회 구조는 더욱 복잡하고 다양한 변화를 요구했다. 이러한 경영 환경의 변화는 살아남기 위한 기업들의 경영구조와 방식을 새롭게 디자인하게 하였고 기업들 간의 경쟁은 더욱 심화되었다 (Kotter, 1990).

이러한 시대적 상황 속에서 기업들은 새로운 변화를 추구했고 급변하는 경영환경에 능동적으로 대처하고 조직 운영을 효율적으로 할 수 있는 리더십이 요구되었다. 1980년대 이후 급변하는 사회경제적 환경에 따라 리더십의 역할이 강조되었고, 새로운 리더십 이론에는 대표적으로 변혁적 리더십, 전략적 리더십, 서번트 리더십, 수퍼 리더십, 감성적 리더십, 윤리적 리더십, 셀프 리더십, 코칭 리더십, 진성 리더십 등이 있다. 새롭게 등장한 리더십들은 ‘통제-지시-처방’이라는 과거 리더의 주도적인 관리와 수직 관계에 의한 일방적 지시가 아닌 구성원과의 수평적 관계 안에서 상호작용하고 구성원의 수행능력을 향상 시키기 위해 영향력을 행사하는 리더십이라고 볼 수 있다. 이처럼 새로운 리더십은 상황에 따라 변화하고 자율적이면서 혁신적인 모습을 보이고 있으며, 조직을 지속 성장하는데 긍정적인 역할을 한다고 볼 수 있다. 위에서 제시한 새로운 리더십이론들 중 몇 가지를 소개하면서 오늘날 우리가 함양해야 할 리더십을 생각해 보자.

코칭은 개인과 조직의 성장과 발전에 초점을 두고,
원하는 목적(목표)을 달성하도록 돕는
대화 프로세스이다.

코칭리더십

코칭은 개인과 조직의 성장과 발전에 초점을 두고, 원하는 목적(목표)을 달성하도록 돕는 대화 프로세스이다. 1980년대 이후 현장에서는 보다 활용 가능한 실천적 리더십이 요구되고 리더의 역할과 함께 구성원의 역할에도 중점을 두기 시작했다. 조직의 구조가 수직적 구조에서 수평적으로 변화하고 물적 자원 중심의 경영 방식은 인적자원개발 중심으로 초점이 바뀌기 시작한 것이다(조경주, 2019). 이러한 변화의 물결은 조직구성원의 잠재력과 역량개발, 동기부여를 통한 직무수행능력 향상 등에 초점을 맞추었고 성장과 발전에 초점이 맞춰진 코칭이 경영현장에 효과적인 도구로 활용되기 시작하였다. 

이에 조직의 리더는 리더십을 통해 조직 구성원을 성장시키고 역량개발과 자발적으로 문제를 해결할 수 있도록 지원하는 행동양식을 취하게 되는데, 이러한 개념이 코칭 리더십이다. 즉, 코칭 리더십은 코칭적 요소와 리더십의 요소가 합해진 새로운 리더십 이론으로서 리더와 구성원의 수평적 관계 안에서 구성원의 변화 가능성에 대한 신뢰를 바탕으로 조직의 목표 달성을 위해 자신의 역량을 개발하도록 지원하고 동기부여 하는 리더십이라고 할 수 있다(Whitmore, 2010). 또한 이희경(2005)은 코칭 리더십이 구성원의 잠재 능력을 발견하고 개발하여 조직 성과와 연계시키는 중요한 역할이라고 설명하면서 오늘날 인력개발과 핵심 인재의 확보는 조직의 성패를 결정하는 중요한 요인이며, 그것이 코칭 리더십의 역할이라고 언급하고 있다. 

코칭 리더십은 경영부문에서 큰 기대와 관심을 가지고 경영 현장에서 활용되고 있고, 많은 학자들이 연구하는 중이며, 코칭 리더십에 대한 다양한 정의가 제시되고 있다. 그 중 경영학자 겸 경영자인 Stowell(1986)은 조직행동론의 차원에서 최초로 코칭 리더십에 대한 학문적 접근을 하였고, 코칭에 관해 다음과 같이 표현하고 있다. ‘코칭은 구체적인 기능이나 행동을 포함하는 프로세스로서, 리더가 토의나 대화로 개입 또는 중재하는 것이다.’ 그러면서 코칭의 네 가지 요소(방향제시, 개발, 수행평가, 관계)를 제시한다. 이후 후속 연구에서는 조직의 목표 달성을 위해 리더가 조직 구성원의 성장과 학습을 촉진하는 행동으로 정의하고 있으며(Stowell, 1988), 이후 많은 학자들에 의해서 코칭 리더십에 관한 정의가 정립되고 있다.

위에서 볼 수 있듯이, 코칭 리더십은 조직의 리더가 구성원의 성장과 발전을 위해 지원하고, 역량개발을 강화 시키는 행동으로 이해할 수 있다. 또한 코칭 리더십의 가장 큰 특징은 리더와 구성원 간의 관계이다. Stowell 박사가 말하는 코칭 리더십의 네 가지 하위 요소에는 ‘관계’를 포함 시키고 있다. 코칭은 코치와 고객 간의 수평적 관계 안에서 고객 중심적인 언어와 태도를 지향할 것을 말하고 있다. 즉, 지시-통제-명령의 수직적 관계가 아닌 상하 수평적 관계를 맺고, 구성원의 자기 존재 가치를 인식하고 구성원의 자발성을 촉진시키는 행위가 중요한 것이다. 

이전에도 필자가 언급했듯이 우리 방사선과는 전통적으로 남성적 문화가 강세를 띠고 있으며, 유교적 문화가 관습적으로 남아 있다. 조직의 리더는 구성원의 성장과 발전을 위해 지원하기 보단, 명령과 통제를 통해 관리해야 한다는 인식이 지배적이다. 이러한 조직 속에서 구성원의 자발성이나 성장을 기대하기란 매우 어렵다. 또한 리더와 구성원 간의 관계에도 도움을 주지 못하게 된다. 앞서 살펴본 바, 코칭 리더십의 정의에서 리더의 역할은 구성원의 잠재력에 초점을 두고 있으며 구성원의 학습과 성장을 촉진시키기 위해 수평적 관계를 맺고 지원하는 것이다. 다시 말하면 어떠한 업무를 지시하거나 명령하는 것이 아니라는 것이다.

이러한 리더의 코칭 행동은 조직의 구성원을 보다 성장시킬 뿐만 아니라, 직무만족 및 조직의 목표를 달성함에 있어서도 긍정적인 영향을 미치고 있는 것이다. 사회과학 분야에서 코칭 리더십과 조직 유효성 간의 실증연구가 활발하게 이루어 지고 있는데, 매우 긍정적인 인과관계를 보여 준다. 여기서 말하는 조직 유효성이란 조직이 효과적 또는 효율적으로 잘 운영되고 있는지를 확인하는 개념이라고 할 수 있으며 목표 달성 정도 또는 조직의 성공을 나타내는 지침으로 설명하고 있다. 이러한 조직 유효성의 개념을 측정할 수 있는 평가 지표로는 조직 구성원들의 직무만족, 조직에 대한 몰입도, 이직 의도, 고객 지향성, 조직시민행동, 자기 효능감, 직무성과, 혁신행동, 조직 애착, 직무 동기 등의 개념으로 측정평가 할 수 있다.

다시 말하면 리더의 코칭 행동이 구성원의 직무를 만족시키고 이직 의도를 낮추는 결과를 가져 올 수 있다는 것이다. 코칭 리더십을 통해 조직 구성원의 자발적인 행동을 촉구하고 생각을 자극함으로써 직무에 대한 새로운 인식 변화를 이끌어 내기 때문에 조직에 몰입하게 되고 직무 만족도가 높아지며, 조직의 목적을 달성하는데 바람직한 방향으로 나아가게 하는데 있어서 긍정적인 영향을 미치는 것으로 검증되고 있다(양일선 외, 2015; Whitmore, 2010). Theeboom et al.(2014)은 조직 현장을 중심으로 이루어진 코칭 효과에 대해 다양한 조직 유효 변인들을 살펴보기 위해 메타분석을 시행하였는데 직무수행 및 기술, 대처능력, 웰빙, 목표지향적 자기조절, 직무태도의 다섯 가지 영역에서 코칭이 긍정적인 효과가 있음을 보여주었다. 홍진숙김양진(2020)은 간호사를 대상으로 코칭 역량과 조직몰입, 심리적 복지감에 미치는 영향을 분석하였다. 그 결과 간호사의 코칭 역량이 조직몰입과 심리적 복지감에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나타났으며, 코칭 역량이 높을수록 조직몰입 및 심리적 복지감이 높아짐을 의미한다고 하였다. 이미 수많은 연구에서 볼 수 있듯이 리더의 코칭 행동 즉 코칭 리더십을 가지고 구성원들을 대하는 리더의 태도는 조직구성원들의 변화와 성장을 이끌어 내고 조직의 성장에 긍정적인 영향을 줄 수 있다는 것이다. 

그렇다면, 우리 영상의학과의 모습은 어떠한가? 또한 방사선과의 교수자들의 모습은 어떠한가? 스스로 성찰하는 시간이 되길 바란다. 우리는 후배들 또는 제자들에게 긍정적인 영향을 미치는 리더인가? 올바른 방향을 제시하고 있는가? 그들의 잠재력을 극대화 시키기 위해 지원하고 있는가? 그들의 역량을 개발하기 위해 깊은 교감을 하고 있는가? 구성원들과 제자들과 수평적 관계를 맺고 인격적인 존중을 하고 있는가? 

아니면 나의 안위와 이익을 위해 구성원들을 이용하고 있는가? 나의 편익을 위해 구성원들을 이용하진 않는가? 권력과 직위를 이용하여 구성원들을 괴롭게 하고 있진 않는가? 진정 제자들의 인생과 삶을 위하기 보단 자신의 성과를 위해 지도하고 있진 않는가?